Kommt der Fahrstuhl noch?
Je mehr Zeit und Mühe wir investieren, desto schwerer fällt es uns, ein Projekt zu beenden oder strategisch neu auszurichten. Wir sollten uns davon frei machen und Denkfallen erkennen.
Ich habe mal für eine Zeitung geschrieben, die seit ihrer Gründung rote Zahlen schrieb. In einem Kamingespräch mit Nachwuchsführungskräften fragte ein Kollege aus dem Verlag den damaligen Vorstand, wie lange er sich diese Situation noch anschauen wolle: "Es ist wie bei einem Fahrstuhl, auf den man schon eine geraume Weile wartet", antwortete er. "Man denkt, der Fahrstuhl müsste doch endlich mal oben ankommen. Und da man nun schon so viel Zeit investiert hat, wartet man weiter, statt seine Strategie zu verändern und die Treppe zu nehmen."
Ich rechne besser nicht zusammen, wie viel Zeit ich schon an solchen Aufzügen gestanden habe oder an Bushaltestellen, in dem Glauben, nun müsse der Bus jede Minute anrollen. Und es wäre ja blöd, umsonst gewartet zu haben. Es fällt mir schwer, mich von Dingen zu trennen, die ich mühevoll repariert habe. Und als ich einmal ein Projekt beerdigen musste, in das viel Energie geflossen war, brauchte ich dafür Monate.
"Wer viel Energie in eine Sache steckt, wird das Ergebnis überbewerten”, sagt Rolf Dobelli, Autor des Buches "Die Kunst des klugen Handelns" im Interview für unsere neuen Podcastfolge über Entscheidungen. Je mehr Zeit und Mühe wir investieren, desto schwerer fällt es uns, ein Projekt zu beenden oder strategisch neu auszurichten.
Ich dachte in diesem Moment an den Kaminabend, die Busse, die niemals kamen, und an die durchgeschleppten Projekte. Aufwandsbegründung oder Effort Justification nennt sich diese Denkfalle. Sie ist eng verwandt mit der Sunk-Cost-Fallacy, die beschreibt, dass wir oft vergangene Kosten zu stark für zukünftige Entscheidungen einbeziehen. Meine Oma spielte ihr Leben lang Lotto und sagte sich immer wieder, irgendwann müsste es ja klappen mit dem Jackpot nach 30 Jahren (sie wurde 90 – und gewann trotzdem nur kleinere Summen, die das Investment niemals aufwogen).
Wie lassen sich solche Denkfehler vermeiden? Zum einen muss man sich diese Mechanismen bewusst machen. "Eine halbe Stunde Nachdenken vor wichtigen Entscheidungen", rät Dobelli. Klopfen Sie wichtige Entscheidungen auf mögliche Denkfallen ab. Ich frage in solchen Moment oft Menschen von außen, die einen frischeren Blick haben – oder gehe zu einem Coach, um ein Problem durchzukauen, wenn ich nicht weiter komme.
Und wahrscheinlich müssen wir akzeptieren, dass manche Entscheidungen einfach verdammt wehtun. Ich finde es jedenfalls bis heute schmerzlich, dass eine andere Geschäftsführung nach 13 Jahren die Treppe nahm und die Zeitung schloss.
https://www.manager-magazin.de/harvard/f...483f2e93cd
Je mehr Zeit und Mühe wir investieren, desto schwerer fällt es uns, ein Projekt zu beenden oder strategisch neu auszurichten. Wir sollten uns davon frei machen und Denkfallen erkennen.
Ich habe mal für eine Zeitung geschrieben, die seit ihrer Gründung rote Zahlen schrieb. In einem Kamingespräch mit Nachwuchsführungskräften fragte ein Kollege aus dem Verlag den damaligen Vorstand, wie lange er sich diese Situation noch anschauen wolle: "Es ist wie bei einem Fahrstuhl, auf den man schon eine geraume Weile wartet", antwortete er. "Man denkt, der Fahrstuhl müsste doch endlich mal oben ankommen. Und da man nun schon so viel Zeit investiert hat, wartet man weiter, statt seine Strategie zu verändern und die Treppe zu nehmen."
Ich rechne besser nicht zusammen, wie viel Zeit ich schon an solchen Aufzügen gestanden habe oder an Bushaltestellen, in dem Glauben, nun müsse der Bus jede Minute anrollen. Und es wäre ja blöd, umsonst gewartet zu haben. Es fällt mir schwer, mich von Dingen zu trennen, die ich mühevoll repariert habe. Und als ich einmal ein Projekt beerdigen musste, in das viel Energie geflossen war, brauchte ich dafür Monate.
"Wer viel Energie in eine Sache steckt, wird das Ergebnis überbewerten”, sagt Rolf Dobelli, Autor des Buches "Die Kunst des klugen Handelns" im Interview für unsere neuen Podcastfolge über Entscheidungen. Je mehr Zeit und Mühe wir investieren, desto schwerer fällt es uns, ein Projekt zu beenden oder strategisch neu auszurichten.
Ich dachte in diesem Moment an den Kaminabend, die Busse, die niemals kamen, und an die durchgeschleppten Projekte. Aufwandsbegründung oder Effort Justification nennt sich diese Denkfalle. Sie ist eng verwandt mit der Sunk-Cost-Fallacy, die beschreibt, dass wir oft vergangene Kosten zu stark für zukünftige Entscheidungen einbeziehen. Meine Oma spielte ihr Leben lang Lotto und sagte sich immer wieder, irgendwann müsste es ja klappen mit dem Jackpot nach 30 Jahren (sie wurde 90 – und gewann trotzdem nur kleinere Summen, die das Investment niemals aufwogen).
Wie lassen sich solche Denkfehler vermeiden? Zum einen muss man sich diese Mechanismen bewusst machen. "Eine halbe Stunde Nachdenken vor wichtigen Entscheidungen", rät Dobelli. Klopfen Sie wichtige Entscheidungen auf mögliche Denkfallen ab. Ich frage in solchen Moment oft Menschen von außen, die einen frischeren Blick haben – oder gehe zu einem Coach, um ein Problem durchzukauen, wenn ich nicht weiter komme.
Und wahrscheinlich müssen wir akzeptieren, dass manche Entscheidungen einfach verdammt wehtun. Ich finde es jedenfalls bis heute schmerzlich, dass eine andere Geschäftsführung nach 13 Jahren die Treppe nahm und die Zeitung schloss.
https://www.manager-magazin.de/harvard/f...483f2e93cd
